謙稱自己缺少藝術細胞與文學素養，但褪去了科技巨人的外衣，宏碁集團創辦人施振榮現在卻以「灣聲樂團後援會」會長之姿，在推動臺灣傳統藝術的路上，發揮他當初帶動臺灣科技產業的積極與遠見。
「以往，很多人從小就看布袋戲，那時藝術就是生活的一部分。」也看布袋戲長大的施振榮，現在積極代表大眾與藝術家溝通，同時尋找企業認同並支持，也建言政府策定更好的政策推廣傳統藝術。
藝術要更生活化 從價也從商
看戲對施振榮來說，有兩個功能，第一，紓壓。他說看戲時可以把感官都放在戲台上，不必在乎其他事情，所以很輕鬆；第二，為經營帶來很多系統性創意的思考，戲劇中從導演、編劇到演員，每個角度都可以帶來刺激，產生新點子。投入藝術推廣之後，施振榮看戲的頻率更高，曾經一星期看了八場戲，「每次去聽相聲，我應該是現場聽眾中年紀最大的。其他都是年輕朋友，因為相聲屬生活語言的說唱藝術，本身就有很多創意。」
國內藝術始終囿於小眾，施振榮直指，做藝術的人要先有一個價值觀或是信念——藝術是眾樂樂不是獨樂樂。他認為藝術家們都在追求創意，但如果「從價不做商」，沒有跟市場做價值交換，藝術本身對社會及人類的貢獻就有限。「藝術要生活化，這是最重要的目標，因為文化使一個城市偉大。所以藝文界的人第一個要從商，做價值交換。第二個要能夠講大家都聽得懂的話，那就是行銷。」依施振榮的看法，行銷就是溝通，就是講多數人可以認同接受或重視的話。例如許文龍先生創立奇美博物館，目標只有一個，就是讓大家看得懂。
有部介紹雲門的紀錄影片中，訪問了一位鄉下的老先生對雲門表演的看法，老先生說：「我看不懂，不過真好看。」施振榮認為表演本該如此，既有藝術成份，也能為大眾接受。「只是，該如何讓受眾更多，這就需要所謂的marketing communication（市場行銷）。」
制定策略 創造體驗
所有的行動都需要策略。施振榮在擔任國藝會董事長任內，找來支持歌仔戲的教授重新編劇，拉高藝術的成份，一舉將歌仔戲從野台戲場挺進國家歌劇院。而臺灣傳統戲曲中最國際化的霹靂布袋戲，特色鮮明。另外在歐洲相當有名，當代傳奇劇場《李爾在此》用東方京劇的表演手法來表現西方的故事內容，既凸顯差異，也提升彼此的藝術價值，深受肯定。
文化講求差異性，甚至同一個文化也能透過新的創意讓人得到新的體驗，新的體驗有價值，受眾就願意付出，便能造成體驗經濟，雲門的作品就是箇中代表。由這角度來看，最重要的是如何讓這個產業生生不息。對此，施振榮喜談「王道」，王道是指「創造價值、利益平衡」，價值是由投資人、演員、工作人員等一起共創，必須慮及如何創造一個利益平衡的機制，更重要的是要能夠永續發展，永續發展就能夠創造價值。
如何讓利益平衡？「要有誘因。」施振榮說。政府的誘因是什麼？政府有責任塑造環境，有義務讓老百姓幸福；企業有社會責任，但它須考慮投資報酬率；老百姓的誘因則是好的體驗跟口碑。「沒有口碑之前就要進行行銷跟溝通，引起大眾的興趣，引起興趣之後，不可以讓人失望，這樣大眾就會再重複找時間來體驗。」如何達到此目標？施振榮建議政府投入預算與時間，培養未來的觀眾。
在推動臺灣傳統藝術的過程中，施振榮發現傳統藝術的演出「普遍製作成本高，加上演出的場次不夠多，因此巿場受眾不足，造成入不敷出，光由票房回收很難建立生生不息的運作模式。」因此，藝文表演團體往往需要政府的補助，亟需尋求突破，讓臺灣的藝文消費人口逐漸提升。
政府企業與藝文緊密結合
近幾年來，企業贊助藝文活動雖顯熱烈，但施振榮直言，企業贊助藝文活動，是有心，也是社會責任，但其資金來源都是來自企業利潤，資源有限。另外，企業投資是需要回饋的，他們希望那投資能為公司帶來正面影響與效益，例如以演出招待貴賓或回饋在提升企業形象，「這就是所謂的價值交換，讓双方各蒙其利，利益才能平衡。」
正因為深知企業需求，因此，當年施振榮希望能在企業界中建立兩個規模較大的藝術資源來源，一是員工訓練或福委會等資源與藝文掛鉤；二是行銷資源，這兩種資源都遠大於公益預算。如果藝文活動跟企業的形象或是行銷有所結合，那個資源的利用必須是雙向的。
此外，藝文團體不要一昧的要求或希望政府及財團來提供幫助，而應是思考「使用者付費」，他強調。但，誰是使用者？贊助者是使用者，觀賞者也是使用者。觀賞者就是票房，而贊助者需要的就是他贊助藝文能得到的利益，比起投資其他東西要來得高且有效。藝文界如思考永續經營的模式，以雲門為例，其經費來源可以是50%票房、30%企業贊助，20%政府資助的比例結構。
施振榮期望政府投入預算、投入時間，擴大藝文市場的誘因，培養未來的觀眾，創造藝文經濟自動生生不息循環的機制與生態，為此建議文化部在發放藝文消費券之外，還可以在政策上透過教育部從學生開始就培養其藝文消費的習慣，此外並鼓勵企業福委會投入藝文消費，培育更多的藝文消費人口，形成風氣。
以特色和本土文化，進行國際化
在行銷策略中，特色非常重要。觀諸傳統藝術，施振榮認為主題意識很重要。「臺灣的主題意識，就是形象、品牌。想要有大家認同的主題，就要思考臺灣的特色是什麼。」他提及早期在產業界，臺灣的特色就是創意精神，就是彈性、速度，那是文化，文化是思維，會影響行為。因此，他大聲疾呼：要利用文化找到一個未來高度的東西。過去臺灣社會文化不太推崇人文，現在要讓科技跟藝文結合，追求世界第一；要國際化，以本土文化為主，想辦法把受眾擴大到國際上。這條路無法速成，需要好幾代才能完成目標，所以要有策略，他說：「要好高騖遠，也要務實，量力而為，一步一步達到。」
藝文生態的改變，要有願景、使命、策略，以及愈來愈多的成功案例，建立起生生不息的經濟循環。施振榮呼籲大家翻轉思維，要有市場的概念，也要了解資源有限，也一定要分工。過去，他以此種模式拿下佳績，現在，他持續為推動藝文產業而努力，「這個計畫得一棒接一棒，可能還無法短期就開花結果，這願景不是夢想，而是一個想像，是大家願意一起努力的一個夢。」
這顯然不是一段好走的路，但他以足夠的熱忱和耐心，做著「吃力可討好」的事情，為的是改變社會的使命感。